“做好一件衬衫，一件T恤，是凡客的本分，也是我，在重新做人”。创业老兵陈年正带领着他创始的凡客试图回到最初的位置。4月1日下午，继去年下半年发布衬衫新品后，凡客再度携T恤新品带着“情怀”亮相。

凡客的转型背后，折射出的是整个垂直电商新一轮的洗牌和革命

这个创业8年的互联网品牌，曾一度与京东并驾齐驱，估值最高达到30亿美元，但由于盲目扩张和战略失误等原因，经历了从高峰到低谷的震荡。如今，凡客创始人兼CEO陈年亲自站台，希望能够借助“一件T恤”让凡客回归产品。陈年坦言，“我已经不想再追逐什么宏大的叙事，现在只想把产品做好，哪怕是最基本的。”

 从2012年的玛萨玛索、红孩子、品聚网、优菜网，到2013年的初刻、热客、酷运动等，一批又一批陨落的垂直电商品牌淡出了圈子，种种迹象让很多人看不到垂直电商已死的悲观结论。现在，凡客、麦考林等垂直电商先行者们的宣布再度归来，不仅是从简到繁再回归简的过程，实际上也折射出整个垂直电商新一轮的洗牌和革命。

凡客：8年轮回，重回起点

8年轮回，凡客又回到了最初的起点。一件衬衫、一件T恤，能让陈年“重新做人”吗？

收到从凡客网站上订购的由日本艺术家、插画师长厂雄设计的熊猫系列T恤，凡客的粉丝小梁还是有一点激动，“虽然涨价了，但不论是包装还是质量，都比以前好，T恤摸起来很有质感，上身效果也不错。”

实际上，小梁所购买的这件T恤的确倾注了凡客的很多心血。几经沉积，凡客决定重回起点，从做好一件T恤重新出发。

“爱网络，爱自由，也爱29块的T-SHIRT，我是韩寒。”这是曾经红极一时的凡客体。成立于2007年的凡客曾位于国内电商行业的发展巅峰。作为国内电商的代表，凡客一度和京东并驾齐驱，估值最高达到30亿美元。辉煌时期，凡客2011年曾卖出1000万件T恤，2012年则卖出1300万件。当时中国T恤零售市场容量约为5000万元，凡客占据了30%的份额，而同时期的日本优衣库全球销量也不过2000万件。

但快速发展的凡客不甘心只做垂直电商，迅速陷入失控局面：开始进行品类扩张，搭建平台，然而产品质量却屡屡让人诟病。与此同时，凡客还一直在烧钱：8年完成7轮融资，获得金额总计约6.2亿美元，但经营状况却每况愈下，2014年还被爆出资金链断裂、大幅裁员等消息。如今，凡客的团队高管基本上已悉数离开，员工从1.3万裁员剩下不到300人，做衬衫的核心团队只有7人。在之后的两年里，随着电商市场的快速发展和洗牌，凡客的声音越来越微弱。

2014年2月，“老伙伴”雷军再次领投了超1亿美元的凡客第七轮融资后，也被外界视为凡客“救火员”；随后，业内开始流传陈年与雷军彻夜长谈，口传七字诀“专注口碑极致快”的故事。

4月1日的发布会上，雷军还在台上调侃“人生最倒霉的事情是投了凡客，从此以后，只能穿凡客的衣服”。雷军称自己对凡客质量非常了解，几年前也是“痛心疾首”。

而在当天的发布会上，陈年也相当“学术”，对于T恤材质的选择、版型的设计、印花工艺和艺术图案的诞生过程都一一进行了讲解。值得注意的是，凡客的很多策略，都容易让人想起小米和雷军的影子：突出“极致”概念，打造主力产品，追求爆款等等，与此同时，关于产品发布上，极尽工艺细节的策略，与雷军和小米颇有相似之处。

对于这一说法，雷军自己在发布会上，也谈及了这一问题，“很多人说我开拓了陈年的想法，其实不是，是陈年回到了当年做凡客的愿望，当初做凡客也就是为了做好一件衬衣，结果做着做着就迷失了。”

不论如何，如今8年轮回，凡客又回到了最初的起点。在陈年看来，“做好一件衬衫、一件T恤，是凡客的本分，也是我在‘重新做人’。”

麦考林：借尸还魂实现扭亏

“借尸还魂”的麦考林，剥离了原本主打的服装业务，转型健康美容，摆脱连续十多个季度亏损迎接新生的开始。

麦考林上市5年股价走势图

在资本推动下，盲目扩张线下实体店的麦考林付出了沉重代价

“重新做人”的，不仅有凡客，还有头顶“中国B2C”第一股光环的麦考林。

 3月中旬，麦考林发布了2014财年第四季度及全年未经审计财报。报告显示，麦考林第四季度净营收为1490万美元，比去年同期的1250万美元增长19.5%；净利润为180万美元，相比之下去年同期的净亏损为1120万美元。

 净利润180万美元，对于财大气粗的京东、天猫来说，这连九牛一毛都算不上。但是，对于麦考林来说，这却是借尸还魂后，摆脱连续十多个季度亏损迎接新生的开始。

作为昔日的中国B2C概念第一股，2010年10月26日，麦考林头顶“网络+店铺+电话邮购”商业模式创新登陆纳斯达克，上市首日股价大涨56.9%。不过，麦考林随即从巅峰瞬间下跌到谷底——1个月后，麦考林股价大跌六成。同年12月，麦考林因“过度包装”陷入诚信漩涡，遭遇美国投资者集体诉讼，此后出现连续15个季度的亏损。在美国投资资讯及分析网站Seeking Alpha刊载署名为“亚洲股票追踪者”的分析文章中，其毫不客气地称，麦考林是在美上市中国互联网公司中最大的失败者之一。

 麦考林悲剧的原因，表面来看是由于经营策略和方式出现问题，但实际上是在IPO冲动下，被资本带入了歧途，上市第一个月，麦考林原股东就套现超过1.29亿美元，这一金额几乎等于公司上市的融资额。

 麦考林上市成功的2010年，被业界称为中国电子商务发展元年，许多慢热运营很久的电子商务公司逐渐爆发。京东、当当等公司开始进行大投入大规模的业务推广，但唯有麦考林将精力更多地投入在过度包装、为上市进行盲目的扩张上面——上市前的两年，在资本方红杉的干预下，麦考林疯狂在线下开店，并在上市这一年达到顶峰，开设线下店可以扩大规模，并快速制造好看的业绩。

“从某种意义上说麦考林是资本市场操作下的一个畸形儿。麦考林在上市的时候，客观讲，它并不是做得最好的电子商务公司，推动它上市的不是公司本身的业务水平，而是资本市场的助推。”品途网研究总监黄渊普表示。

2012年，麦考林尝试自救，与韩国Giosis合资“趣天麦考林”，出让麦网域名和商标使用权，但这一措施也并未见到太多成效。2014年5月，形富豪袁亚非的三胞集团通过麾下控股的商圈网完成对麦考林的收购，并表示“将对公司业务进行重组、剥离不良资产，并引导业务转型”。

“借尸还魂”的麦考林，剥离了原本主打的服装业务，转型健康营养、美肤护理和健康家居三大新主业，依旧是聚焦在女性市场，主要客户群体是20～50岁之间的女性。而原本线下实体服装店则出售给麦考林原高管进行翻牌经营。

“国内的快时尚品牌竞争也非常激烈，做服装不管是自己做还是做平台都已经失去了机会。”电商观察家鲁振旺对记者表示，麦考林崛起的时候，正处于国内女装电商并没有发展起来，那时候流量还是有的，但是后来天猫、当当、唯品会等都有了女装，麦考林逐渐丧失了优势，如今转型美容保健，说不定可以在更细分的垂直电商市场杀出一条血路。

 根据麦考林的计划，其健康保健板块将使用来自美国的“维您”品牌，美容护肤板块采用“莱丝儿”、“秘密花园”等纯植物品牌，而健康家居则采用生态品牌“伦嘉”等。其运营模式是，由麦考林参与产品的研发，并寻找国内外合作伙伴与品牌商进行产品落实。

从财报数据业绩来看，这已收到了些许效果——麦考林2010财年净营业收入2.3亿美元，而2014财年净营收为4960万美元。尽管与五年前相比，各项业务收入都有大幅下降，但是相比2013年的4260万美元净营收，却增长了16.4%，且其在四季度和全年业绩中明显减亏。

“收入增长的主要原因，是得益于转型推出了一系列新的保健及美容自有产品，配合相关市场及营销活动，其代理的第三方高端护肤品莊能子销售额增长近75%。”麦考林董事兼首席执行官王晔表示，接下来，麦考林的业务会转型，从以服饰为主打转向以保健、美容业务为主。

红孩子：下嫁豪门找到新生

目前来看，苏宁红孩子在母婴市场并不占领先地位

    “随着中国二胎政策的放开和消费水平的提升，我们相信母婴市场正在迎来前所未有的繁荣。那么2015年，我们的销售目标是多少呢？增长300%。”

      说出豪言目标的，是苏宁红孩子总经理潘敏。潘敏的豪言壮语底气在于，在她发表豪言壮语的苏宁红孩子暨供应商高峰论坛上，现场供应商与苏宁红孩子一口气就签订了30多亿元的采购大单。

     不管这个目标能不能实现，至少，红孩子在被判定凋零死亡之后，又敢于做起了曾经的梦想。

     在下嫁苏宁之前的2009-2011年，这家2004年成立的垂直电商老兵、细分母婴行业曾经的第一名，其销售收入连续三年徘徊止步，高层团队也七零八落。

     它仍然死于“人祸”，最大的教训，并不在于其2008年后从直邮目录+电商向纯线上B2C、以及从母婴用品向其他品类扩张的盲目转型——并不在于该不该转、或者哪个局部执行得不够好。而是在企业发展的节骨眼上，公司的业务灵魂被迫出局、资本灵魂登场——四大创始人三位离职，唯一留下的创始人徐沛欣也在多家VC的争斗中没有任何话语权。

更不幸的是，在创始人离职、VC强势、内部斗争激烈之际，红孩子错失了由目录转型互联网的时机，错失了扩大市场份额的时机。随着2008年1号店开通母婴频道，亚马逊、京东、淘宝、当当等大型综合电商平台也先后开通母婴频道，曾经辉煌的红孩子终于无法抵抗压力，严重亏损的红孩子唯一途径就是卖掉自己——2012年9月25日，苏宁电器以6600万美元的白菜价收购了红孩子。     

从此，红孩子的名称前面加上了苏宁二字。从趋势上看，当时的红孩子已至末路，仅有的优势就是美妆、母婴品类的品牌和用户资源，可以为急于综合化的苏宁在短期内上量。

相比初刻、棉棉等其他彻底死亡的垂直电商，下嫁苏宁或许是红孩子最大的幸运：在苏宁的支持下，红孩子整合了原苏宁母婴化妆品事业部，将苏宁1.8亿会员资源通过平台引流等方式向红孩子倾斜，很快拉高了红孩子的会员总数。仅2014年，从苏宁易购等平台转入的会员，就达到了红孩子会员总数的29%。

不仅如此，拥有商业零售领域10多年实战经验的潘敏，在接手红孩子事业后，迅速开启了一轮轮市场攻坚战。攻坚的先头兵，就是奶粉、纸尿裤这几个品类。“当时我们还不能在所有品类上做到电商里的第一，但可以先在一些细分类目上从目前市场前三的位置冲到第二、第一。比如说奶粉、纸尿裤。”潘敏说。

  更为重要的是，没有了多家资本VC的控制与桎梏，苏宁红孩子可以大胆的进行管理扁平化改革，自2014年6月启动了小团队负责制，10至20人为一个小团队（比如儿童安全座椅团队、儿童玩具团队等等），负责从引流、采购、线上运营、市场推广等全方位工作。这一制度打破了原有的运营体系，释放了个人活力，迅速成为红孩子业绩增长的引擎。而2014年第四季度苏宁红孩子业绩增长200%，就是很好的明证。

活下去，比东山再起更重要

能否重回一线电商只能留给时间去检验，对于目前的凡客们来说，活下去比东山再起更重要。

一个业界关心的问题是，重新回到人们眼前的凡客、麦考林以及红孩子们能否重回一线电商？

实际上这并不容易。

国内电商行业也在发生变化。综合性电商发展势头迅猛，几大电商巨头几乎已将格局划定。易观智库发布的2014年B2C电商市场报告显示，2014年由天猫、京东、苏宁易购组成的行业第一集团军的市场份额合计已经超过76%，其后的易迅、当当、1号店则凭借各自在垂直品类领域的优势占据一定的市场份额。而凡客市场份额仅有0.3%，排名12位。

易观分析认为，就竞争形势来说，排名靠前的平台企业拥有明显的资金、资源、流量优势，无论是品类组成，业务布局，产品创新，都处于领先地位。因此，和上述电商相比，凡客们的力量不管怎样都看都很微薄。

　　当然，凡客的市场战略也发生了变化。“过去凡客对用户的态度是孩子气的，甚至是伤害。而现在凡客只给用户最好的”陈年说。与此前的低价策略不同，此次凡客选择走中高端产品路线，T恤新品的定价分别为89元（素色）和59元（印花）。从材质选择、版型设计、印花工艺到艺术图案，陈年对T恤的每一环节都要求精益求精。他强调，这款T恤采用的是日本的超弹技术，染料也是日本原装，印花图案均来自日本、德国、意大利等国的几十位设计师。

电商分析师李成东表示，目前凡客的战略可以总结为趋稳的收缩战略。与以前大力扩张供应链不同，现在凡客主打T恤，在产品的库存上能够实现可控，而现有的定价也可以保证不错的毛利率。“还可以折腾一两年，窗口期还是有的。”

但与此同时，他也强调，凡客要实现重新回归一流电商地位并不容易，因为做好品牌有三个核心问题需要注意，即供应链、渠道和品牌，但相应的，凡客在这三方面并没有太多优势。

“电商企业做单一产品关键是看有没有什么竞争优势，如何差异化竞争，但目前而言，凡客还没有看到。”北京大学汇丰商学院助理教授、伊利诺伊大学管理学博士兰赛表示。

麦考林、红孩子们也是如此。“麦考林之前依托于电话营销，但目前电话营销已经没有了以往的优势，渠道变化也非常快，因此麦考林要想获得新的消费者可能还需要在渠道方面深入挖掘。”鲁振旺表示，毕竟目前电商竞争激烈，保健品产品的口碑营销要做好也需巨大努力，所以麦考林的未来扭亏之路或许还需时日。

对于红孩子而言，在前有天猫、京东、当当等苦心经营母婴市场，后有贝备网、蜜芽宝贝等新兴母婴电商的双重夹击下，想要恢复昔日的江湖地位同样不容易。而母婴行业，传统垂直模式的这种劣势更加明显。相比同类垂直行业，母婴行业具有显著的特殊性，比如安全性敏感度高，口碑效应大于品牌效应等等，这些问题仅依靠苏宁是难以解决的。

“能否重回一线电商只能留给时间去检验，对于目前的凡客们来说，活下去比东山再起更重要。”艾媒咨询高级分析师何树煌说。或许，这才是凡客、麦考林、红孩子们重回人们视野的最好启示。

分析：垂直电商再革命  更细分更垂直

从2012年开始，“生死符”的阴影一直笼罩在垂直电商头上。风投进驻、规模膨胀、品质失控、资金断裂……这是不少垂直电商走过的路线。如今曾经为寻求差异化发展而走向垂直道路的“电商先驱”渐渐尴尬：一面是巨头的挤压导致市场份额的急剧萎缩，另一方面是转型的无力和用户的日渐流失。 

 目前，大家耳熟能详的有化妆品领域的垂直电商代表聚美优品、乐蜂网等，母婴领域垂直电商代表母婴之家、蜜芽宝贝、辣妈帮等、鞋包领域的麦包包，服装领域的唯品会、凡客诚品等。

     但是，就算现在留下来的垂直电商，很多日子也不好过，遭遇着流量和交易额的持续下滑，这导致近年以来，关于“垂直电商已死”的说法不绝于耳。这其中的原因是什么？垂直电商又该如何继续破题呢？

所谓垂直电商，实际上简单说来就是卖得是同一类型的产品。相对于综合电商而言的，如果把综合型平台电商比作一个大超市的话，那垂直电商就可以比喻成一个专卖店。

一位业内人士对记者称，其实这些死掉的垂直电商原因都很简单：烧钱扩张太快，受到资本方控制，想做全品类，或者想铺大量的都死了。

问题是，新出路在哪里？

2013年，京东掌门人刘强东对垂直电商的未来之路有一番精彩的评论，原话是这样的：

“未来电商企业只有两种模式可以存活，一种是平台式，一种是个性化和品牌化的垂直网站。其他标准化的垂直网站则活不下去，要么卖掉，要么死掉。因为标准化的垂直网站所售产品的重复消费频率很低，但消费者的获取成本却很高，这样连成本都赚不回来。”

注意，刘强东说的是标准化的垂直电商没机会，而不是说所有的垂直电商没机会。所谓标准化垂直电商，是指很多企业从一个细分的标准品类出发，但是终点只有一个：那就是成长为综合性的电商平台，比如凡客们当初的盲目扩张，最后有了标准品类垂直电商存在的无法克服的弱点。

“标准化平台追求的是规模，但垂直电商追求的是细分需求。垂直电商概念的出现离不开一个重要营销理论：差异化！通过市场细分，找到目标市场，进行市场定位的方法。”一位电商分析人士表示，违背了细分需求，追求标准化和规模，那么就是找死。因此很多垂直电商所谓的转型道路，其实就是自杀之路。

实际上，在国内外，我们都已经看到一些创新型的垂直电商企业，在垂直品类或者垂直人群的基础上又进行了多种维度的创新，而所有的创新都是围绕着共同的生存之道——把垂直做到极致，把细分做到更精细化，不但在市场上站稳了脚跟，也取得了很大的发展。结合他们的情况，我们认为垂直电商可以重点关注，至少也可以提供一些思路。

首先是垂直扎根到最深处，为用户提供更多服务。一个来自印度，做茶叶的垂直电商公司Teabox前不久获得了一笔600万美元的A轮融资。这家成立于2012年的Teabox专门为饮茶爱好者提供送货上门的服务。而其在短短几年内获得非常好的发展主要原因就是将垂直电商中的“垂直”做到彻底：在整个交易环节中绕开中间商，直接将印度、尼泊尔等地的200多家种植园与用户直接对接，并且在周边自建仓储物流。

从茶叶园园主手里第一时间采购到茶叶以后，Teabox先会对其进行真空包装和处理，之后直接由仓库运往全球75个国家。整个购物流程约一周左右，而传统模式下需要的时间长达一个月之久。此外，真正让Teabox成为茶叶类垂直电商中的翘楚，它的竞争优势在于：Teabox让饮茶爱好者能在非常精细的水平上搭配茶叶，比如用户能选择种植园、发芽时期、特征(异域风情或传统风味)，且搭配的范围包括红茶，绿茶，印度香茶和乌龙茶等。

而且比如为用户提供订阅服务，比如允许用户一次购买定量的茶叶，比如10克或100千克等等。这样将卖茶叶做到极致的垂直基本没有其他平台可比拟。

这方面，国内的垂直电商已有一些尝试。比如母婴垂直电商贝贝网，其做法是先找到精准的妈妈人群，再为她们提供专属的产品与服务。CEO张良伦最初想卖的只有童装、童鞋，这部分是妈妈们的刚需。而在经过一段时间的运营后，妈妈们反馈希望在贝贝网买到更多品类的商品，于是贝贝网有了玩具、用品等类目。从贝贝网来看，它的核心是“买家”，而不是传统垂直电商的“货”。

其次来源于强化自己的品牌和产品，将单品做到极致，增加品牌效应。这方面，小米可以给一些启示。4月8日晚上10点小米米粉节落下帷幕，根据小米公司的公告，截止22点，米粉节总支付金额破20亿；手机销量204万台；智能硬件销量72万个，小米电视售出3.9万台，配件支付1.7亿。而持续12个小时的米粉节活动完全在小米网线上展开，刷新了去年米粉节的记录。在亿欧网联合创始人黄渊普看来，小米用单品极致的理念，采用电商的形式使渠道扁平化，在京东和淘宝的阴影下走出了另外一条路，而在此带动下，一大批垂直电商都有希望能够借助品牌电商的名义重新崛起。

“垂直电商要想发展必须要围绕用户，而不是投资人的期待去做文章。”在蜜芽宝贝创始人刘楠看来，投资人的期望可能会发生变化，而创业者很有可能会在这个变化中迷失自己，“电商的运作模式不是永恒的，真正永恒的只有用户需求，只要你抓住了用户，抓住他们需要什么，才能真正的发展壮大。”在刘楠看来，垂直电商品牌能够存活下来并且发展得很好，其根本原因就是在于垂直的领域够深，切入的消费人群精准，才能够活下去，或者活得更好。